KATA PENGANTAR
Puji syukur kehadirat Allah SWT yang
telah memberikan rahmat dan hidayah-Nya sehingga penulis mampu menyelesaikan
makalah dengan judul “Positioning Jasa di dalam Pasar
yang Kompetitif” ini, sholawat serta salam semoga tercurah kepada
junjungan kita Nabi besar Baginda Muhammad saw yang telah menjadikan suri
tauladan bagi umat diseluruh alam.
Penulis menyadari bahwa banyak
kekurangan dalam penulisan makalah ini, untuk itu penulis mengharapkan kritik
dan saran yang membangun untuk pembuatan-pembuatan makalah yang akan datang.
Palu,20 September 2016
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar belakang
Di dalam sebuah industri dengan hambatan masuk yang
rendah dan persaingan tinggi, Bright Horizons berhasil menemukan posisi niche dan membangun diferensiasi yang
membedakan mereka dari pesaing. Dengan semakin meningkatnya persaingan di dunia
jasa, sangat penting bagi organisasi untuk melakukan diferensiasi penduduk
dengan cara-cara yang memberikan manfaat bagi pelanggan. Hal ini sangat penting
bagi banyak industri jasa yang sudah matang ( seperti perbankan, asuransi,
hotel, dan pendidikan ) dimana untuk berkembang, perusahaan perlu mengambil
pangsa pasar pesaing atau melebarkan diri ke sebuah pasar baru. Tetapi, jika
bertanya kepada beberapa manajer dari berbagai jenis jasa tentang cara mereka
menghadapi persaingan, kemungkinan besar mereka akan menjawab dengan “dengan
pelayanan”.
1.2 Tujuan
1.
Dapat mengetahui
strategi positioning dalam konteks jasa
2.
Dapat memahami
empat strategi fokus untuk meraih kuunggulan kompetitif
3.
Dapat mempelajari
cara mengidentifikasi dan memilih target segmen
4.
Dapat membedakan
antara atribut-atribut yang penting dan atribut-atribut penentu untuk pilihan
konsumen dan positioning jasa
5.
Dapat memahami
bagaimana menggunakan tingkat layanan untuk positioning jasa
6.
Dapat memahami
bagaimana mengembangkan strategi positioning yang efektif dengan menggunakan
analisi pasar, internal, dan pesaing
7.
Dapat menunjukkan
bagaimana peta positioning dapat membantu menganalisis dan merespon dinamika
positioning yang kompotitif dan dinamis
1.3 Rumusan masalah
1.
Apa yang diperlukan
untuk memosisikan jasa secara efektif
2.
Bagaimana cara meraih
keunggulan kompetitif melalui fokus
3.
Bagaimana caca
mengidentifikasi dan memilih target segmen
4.
Apa yang membedakan
antara atribut-atribut yang penting dan atribut-atribut penentu untuk pilihan
konsumen dan positioning jasa
5.
Bagaimana
menggunakan tingkat layanan untuk positioning jasa
6.
Bagaimana
mengembangkan strategi positioning yang efektif dengan menggunakan analisi
pasar, internal, dan pesaing
7.
Bagaimana peta
positioning dapat membantu menganalisis dan merespon dinamika positioning yang
kompotitif dan dinamis
BAB II
PEMBAHASAN
2.1 APA YANG DIPERLUKAN UNTUK
MEMOSISIKAN JASA SECARA EFEKTIF ?
Di dalam sebuah industri dengan hambatan masuk yang
rendah dan persaingan tinggi, Bright Horizons berhasil menemukan posisi niche dan membangun diferensiasi yang
membedakan mereka dari pesaing. Dengan semakin meningkatnya persaingan di dunia
jasa, sangat penting bagi organisasi untuk melakukan diferensiasi penduduk
dengan cara-cara yang memberikan manfaat bagi pelanggan. Hal ini sangat penting
bagi banyak industri jasa yang sudah matang ( seperti perbankan, asuransi,
hotel, dan pendidikan ) dimana untuk berkembang, perusahaan perlu mengambil
pangsa pasar pesaing atau melebarkan diri ke sebuah pasar baru. Tetapi, jika
bertanya kepada beberapa manajer dari berbagai jenis jasa tentang cara mereka
menghadapi persaingan, kemungkinan besar mereka akan menjawab dengan “dengan
pelayanan”.
Yang dipermasalahkan di sini adalah apa yang membuat
konsumen atau institusi memilih dan tetap setia pada satu pemasok dibanding
yang lain. Kata “jasa” biasanya meliputu berbagai jenis karakteristik spesifik,
dari kecepatan layanan dihantarkan, sampai ke kualitas interaksi antara
pelanggan dan personel jasa; dan dari menghindari kesalahan sampai menyediakan
“tambahan”.
Strategi positioning adalah menciptakan, mengomunikasikan
dan mempertahankan nilai khusus yang berbeda yang dihargai oleh pelanggan yang
ditargetkan oleh perusahaan untuk mengembangkan hubungan jangka panjang.
Positioning jasa sering kali diasosiasikan dengan :
1.
Atribut harga dan
produk (misalnya syarat dan kondisi untuk hipotek)
2.
Proses pelayanan pelanggan
(kenyamanan dan kemudahan penggunaan)
3.
Distribusi jasa dan
sistem penghantaran, jadwal, dan lokasi (misalnya cakupan dan kepadatan kantor
cabang dan jaringan ATM)
4.
Lingkungan jasa
(misalnya fungsi dan tingkat kemewahan)
5.
Personel jasa
(kompetensi dan orientasi pelayanan pelanggan)
2.2
MERAIH KEUNGGULAN KOMPETITIF MELALUI FOKUS
Biasanya tidak realitas jika sebuah perusahaan ingin menyenangkan semua pembeli potensial di pasar, karena pelanggan sangat berbeda-beda dalam kebutuhan, perilaku pembelian, dan pola konsumsi, serta sering kali terlalu banyak dan tersebar luas secara geografis. Perusahaan jasa juga bervariasi dalam kemampuan mereka melayani pelanggan yang berbeda. Karena itu, daripada mencoba untuk bersaing di semua pasar, setiap perusahaan harus fokus dalam upayanya pada pelanggan yang dapat mereka layani paling baik. Dalam istilah pemasaran, fokus artinya menyediakan bauran produk (product mix) yang relatif sempit untuk segmen pasar tertentu sekelompok pembeli yang memiliki karakteristik, kebutuhan, perilaku pembelian atau pola konsumsi yang sama.
Sejauh
mana fokus strategi perusahaan dapat dijelaskan dalam dua dimensi : fokus pasar
dan fokus layanan. Fokus pasar adalah sejauh mana sebuah perusahaan dapat
melayani beberapa atau banyak pasar, sedangkan fokus layanan menggambarkan
sebanyak apa jasa atau layanan yang dapat di tawarkan oleh perusahaan.
Di dalam industri jasa yang kompetitif, kebanyakan
perusahaan perlu memiliki fokus untuk meraih keunggulan kompetitif. Ada empat
strategi fokus itu adalah :
1.
Fokus penuh:
perusahaan menyediakan rentang jasa yang terbatas (mungkin hanya satu) kepada
target segmen yang sempit (misalnya shouldice hospital)
2.
Fokus pasar:
perusahaan berkosentrasi pada segmen pasar yang sempit, tapi menawarkan rentang
jasa yang lebar untuk memenuhi kebutuhan yang berbeda dari segmen tersebut
(misalnya rentokil)
3.
Fokus jasa:
perusahaan menawarkan rentang jasa yang sempit, kepada pasar yang cukup luas
(misalnya klinik operasi, lasik mata, atau starbucks)
4.
Tidak fokus. Pada
umumnya tidak disarankan bagi perusahaan untuk memilih strategi tidak fokus
karena ini akan membuat mereka terlalu menyebar untuk dapat tetap kompetitif (misalnya
beberapa supermarket)
Setiap strategi memiliki kesempatan dan juga resiko.
Resiko terbesar dari strategi fokus penuh adalah pasar yang mungkin terlalu
kecil untuk mendapatkan volume bisnis yang diperlukan untuk mencapai kesuksesan
finansial. Risiko lain dari strategi ini meliputi adanya bahaya penurunan
tingkat permintaan karena adanya produk alternatif, teknologi baru yang
ditawarkan pesaing, atau pembeli di segmen yang dipilih mungkin terpengaruh
oleh keadaan ekonomi yang menurun.
2.3 SEGMENTASI PASAR MEMBENTUK DASAR DARI
STRATEGI FOKUS
Segmentasi adalah salah satu konsep terpenting dalam pemasarn. Perusahaan
jasa memiliki kemampuan yang berbeda untuk melayani jenis pelanggan yang
berbeda. Karena itu, dari pada mencoba bersaing di seluruh pasar dan mungkin
menghadapi pesaing yang lebih kuat, setiap perusahaan harus mengadaptasi
strategi segmen pasar, mengidentifikaasi bagian atau segmen, dari pasar yang
dapat mereka layani secara paling baik. Perusahaan yang memahami kebutuhan
pelanggan mungkin akan memilih untuk menerapkan pendekatan segmentasi berbasis
kebutuhan, yang berfokus pada pelanggan yang menghargai atribut-atribut yang
spesifik.
2.4 IDENTIFIKASI
DAN MEMILIH SEGMEN TARGET
Segmen pasar terdiri dari sekelompok pembeli yang memiliki
kesamaan karakteristik, kebutuhan, perilaku pembelian, atau pola konsumsi.
Target
segmen adalah satu segemen yang telah dipilih perusahaan dari beberapa segmen
di pasar yang luas, dan dapat diidentifikasi berdasarkan beberapa variabel.
Contohnya, sebuah supermarket di satu kota mungkin memiliki target penduduk
arena metropolitan (segmentasi geografis), yang memiliki pendapatan tertentu
(segmentasi demografis), menghargai layanan personal dari pegawai yang ahli,
dan tidak sensitif terhadap harga (keduanya mewakili segmentasi berdasarkan
ekspresi sikap dan intensi perilaku).
Beberapa
riset menunjukkan bahwa beberapa segmen pasar adalah “underserved” artinya kebutuhan mereka tidak dipenuhi dengan baik
oleh penyedia yang ada. Pasar seperti itu seringkali berukuran besar.
Contohnya, dalam beberapa pasar yang sedang tumbuh, banyak pelanggan yang
memiliki pendapatan terlalu kecil untuk menarik perhatian bisnis jasa yang
terbiasa berfokus pada kebutuhan pelanggan yang lebih kaya.
SUDUT PANDANG
LAYANAN 3.1
BANCO AZTECA
MELAYANI ORANG KECIL
Banco Azteca, yang didirikan tahun 2002, adalah bank baru
pertama yang didirikan di Meksiko yang memiliki pendapatan sekitar
USD250-USD1.300 per bulan, yang biasanya bekerja sebagai supir taksi, pekerja
pabrik, dan guru. Walalupun total pendapatan pertahun mereka USD120 miliar,
masing-masing individu ini tidak menarik minat kebanyakan bank, yang menganggap
rekening kecil sangat pengganggu. Tidak aneh jika ternyata hanya 1 dari 12
orang ini yang memiliki tabungan di bank.
Banco
Azteca adalah hasil dari pemikiran Ricardo Salinas Pliego, kepada kerajaan
ritel-media-telekomunikasi yang juga memiliki Grupo Elektra, didekorasi dengan
warna hijau, putih, dan merah dari bendera meksiko. Mereka mencoba menciptakan
nuansa yang nyaman dan menempelkan poster dengan slogan Azteca yang bertulisa
“Bank yang ramah dan memperlakukan Anda dengan baik.”
Hubungan
Azteca dengan Elektra bertujuan untuk memanfaatkan keunggulan dari pengalaman
Elektra selama 50 tahun dalam keuangan konsumen, dan fakta bahwa 70 persen
barang Elektra dijual secara kredit. Elektra memiliki reputasi yang bagus dalam
penjualan secara kredit, dengan tingkat pengembalian 97 persen dan data yang
sangat lengkap tentang rekam kredit pelanggannya. Sehingga, manajemen merasa
sangat masuk akal untuk mngubah departemen kredit Elektra disetiap toko menjadi
cabang Azteca dengan lini layanan yang lebih luas.
Bank
baru ini telah berinvestasi cukup besar dalam teknologi informasi, termasuk
alat pemindai sidik jari yang membuat pelanggan tidak perlu lagi menunjukkan
tanda identifikasi atau buku tabungan. Azteca juga menawarkan layanan melalui
3.000 agen pinjaman yang menggunakan motor. Bank ini menawarkan pinjaman
pribadi dan deposit waktu dan juga pinjaman pembelian mobil bekas, cician rumah
untuk pendapatan rendah, dan kartu kredit. Pinjaman sering kali menggunakan
barang milik pelanggan sebagai jaminan.
Pada
tahun 2003, Grupo Elektra membeli perusahaan asuransi swasta, dan diganti
namanya menjadi Seguros Azteca. Perusaahan ini menawarkan produk asuransi dasar
dengan harga sangat murah ke populasi segmen yang diacuhkan oleh industri
asuransi Meksiko. Polis asuransi distribusikan melalui jaringan cabang Banco
Azteca. Tahun berikutnya, bank mengembangkan aktivitas mereka untuk membiayai
individu yang ingin membuka atau mengembangkan usaha kecil.
Tetapi,
baru-baru ini Banco Azteca banyak dikritik karena menarik keuntungan dari orang
miskin dengan mengenakan APR (tingkat persentase tahunan) yang tinggi, yaitu
tingkat bunga sebesar 50-120 persen dan karena menggunakan kuota pegawai yang
menekan serta intensif untuk membujuk pelanggan mengambil pinjaman, yang
idealnya memiliki waktu pinjaman terpanjang selama 104 minggu. Apakah bank itu
telah memanfaatkan secara berlebihan para pelanggannya? Lakukan riset secara
online untuk mendapatkan berita terbaru dari perusahaan ini.
2.5 ATRIBUT DAN TINGKAT JASA
Begitu satu target segmen telah dipilih, perusahaan harus memberikan konsep
jasa yang tepat untuk pasar tersebut. Untuk itu, riset formal sering kali
diperlukan untuk mengidentifikasi atribut-atribut mana dari sebuah layanan yang
penting untuk segmen-segmen tertentu dan bagaimana persepsi pelanggan potensial
terhadap kinerja pesaing dalam atribut-atribut tersebut. Untuk atribut-atribut
ini tergantung kepada:
1.
Tujuan penggunaan
jasa
2.
Siapa yang
mengambil keputusan
3.
Waktu penggunaan
(hari/minggu/musim)
4.
Apakah pelanggan
menggunakan jasa tersebut untuk sendiri atau bersama dengan kelompok, dan jika
berkelompok, komposisi, dari kelompok itu.
Dalam positioning
jasa di dalam target segmen, sangat krusial untuk memahami perbedaan antara
atribut penting dan atribut penentu untuk pilihan konsumen.
2.5.1 ATRIBUT
PENTING DIBANDINGKAN DENGAN ATRIBUT PENENTU
1. Atribut penting, Atribut ini sangat penting bagi
pelanggan, tetapi mungkin tidak terlalu penting dalam keputusan pembelian,
misalnya keamanan adalah pertimbangan nomor satu dalam bepergian dengan
pesawat. Mereka akan menghindari terbang dengan maskapai penerbangan yang tidak
dikenal atau yang memiliki reputasi buruk dalam hal keamanan, tetapi setelah
mengeliminasi beberapa pilihan, seorang wisatawan yang terbang di ruta-rute
utama masih akan memiliki beberapa pilihan yang dianggap sama-sama aman.
2. Atribut penentu, Atribut ini sering kali berada di
bagian bawah dari daftar karakteristik jasa yang penting bagi pelanggan, tetapi
merupakan atribut yang dipandang oleh pelanggan sebagai pembeda signifikan di
antara beberapa pilihan. Misalnya kenyamanan waktu berangkat dan kedatangan,
adanya bonus poin untuk pelanggan yang sering terbang (frequent flyer miles)
dan fasilitas istimewa lain, kualitas pelayanan di pesawat, kemudahan pemesanan
tiket mungkin menjadi karakteristik pembeda bagi pelanggan bisnis jika memilih
maskapai penerbangan.
2.5.2 TINGKAT
LAYANAN MENETAPKAN
Keputusan harus dibuat bedasarkan tingkat kinerja yang
akan ditawarkan pada setiap atribut. Beberapa atribut layanan mudah dihitung
secara kuantitatif, sedangkan beberapa yang lain adalah kualitatif. Harga,
contohnya adalah atribut kuantitatif. Ketepatan waktu dari layanan transportasi
dapat dilihat berdasarkan persentase waktu kedatangan kereta, bis, atau pesawat
dibandingkan waktu yang sudah dijadwalkan. Kedua atribut ini mudah dipahami dan
karena itu dapat dihitung secara kuantitatif. Sedangkan karakteristik seperti
kualitas layanan personal atau tingkat kemewahan suatu hotel lebih kualitatif
dan karena itu dinilai berdasarkan interpretasi induvidu.
SUDUT
PANDANG LAYANAN 3.2
HOTEL
KAPSUL
Hotel kapsul terdiri dari ruangan yang kecil, hampir
seukuran lemari yang besar. Beberapa kamar berbentuk lemari ini hanya disewakan
seharga USD18 per malam. Manfaat utama hari hotel ini adalah kenyamanan dan
harga. Hotel ini dimulai di Jepang (yang memiliki area yang terbatas) pada
tahun 1980, tetapi baru akhir-akhir ini saja mulai berkembang di tempat lain.
Sekarang hotel kapsul telah banyak didirikan di beberapa negara termasuk Pod
Hotel di New York, Yotel di London, Citizen M dan Qbic di Amsterdam dan
stayOrange.com Hotel di Kuala Lumpur, Malaysia.
Jaringan
hotel ini juga memodifikasi penawaran mereka, membedakan mereka dari hotel
kapsul di Jepang. Contohnya, Yotel menawarkan kelas kamar mereka berbeda yang
disebut kabin. Konsep ini diambil dari hotel kapsul di Jepang dan kabin
first-class di pesawat British Airways. Contohnya, kamar premium memiliki dua
tempat tidur yang dapat diubah menjadi sofa dengan menekan satu tombol; meja
untuk menyimpan tas tangan; kamar mandi yang mewah; dan sebuah meja belajar
yang dapat dilipat dan fasilitas teknologi seperti akses Internet gratis, TV
layar datar, dan layanan kamar 24 jam. Harga kamar premium di Bandara Heathrow
London adalah £80 per malam, dan harga untuk kamar standar adalah £55, lebih
murah dari standar harga kamar hotel di London.
Yotel
dan Qbic memiliki rencana pertumbuhan yang agresif, dan kita bisa menduga bahwa
hotel kapsul akan menjadi pilihan umum bagi para pelancong di masa yang akan
datang.
2.6 POSITIONING
MEMBEDAKAN SEBUAH MEREK DARI PESAINGNYA
Begitu
kita sudah mensegmentasi pasar, dan mengerti atribut penentu dan tingkat
layanan yang terkait, kita perlu melihat bagaimana kita dapat menempatkan
layanan kita dengan baik di pasar kompetitif. Strategi positioning kompetitif
dibuat berdasarkan penentuan dan pemeliharaan tempat yang berbeda di dalam
pasar bagi sebuah penawaran organisasi dan atau produknya.
Salah
satu tantangan dalam mengembangkan strategi positioning yang dapat bertahan
lama adalah menghindari jebakan untuk berinvestasi dalam perbedaan yang mudah
ditiru. Seperti yang dinyatakan periset Kevin Keller, Brian Sternthal dan Alice
Tybout: positioning harus menjauhkan pesaing bukan menarik mereka.
2.7 MENGEMBANGKAN STRATEGI POSITIONING YANG EFEKTIF
Tabel 3.1 merangkum prinsip penggunaan analisa positioning sebagai alat
diagnostik, yang memberikan input untuk pengambilan keputusan yang terkait
dengan pengembangan produk, pengiriman jasa, harga, dan strategi komunikasi.
|
TABEL 3.1 PENGGUNAAN
UNTAMA ANALISIS POSITIONING SEBAGAI ALAT DIAGNOSTIK
|
|
1. Memberikan alat diagnostik yang berguna untuk
mendefinisikan dan memahami hubungan antara produk dan pasar:
·
Bagaimana
produk jika dibandingkan dengan penawaran pesaing dalam atribut spesifik ?
·
Sebaik apa
kinerja produk dalam memenuhi kebutuhan dan ekspektasi konsumen pada kriteria
yang spesifik ?
·
Bagaimana
prediksi tingkat konsumsi untuk sebuah produk dengan karakteristik kinerja
tertentu yang ditawarkan dengan harga tertentu ?
2. Identifikasi peluang pasar untuk
a.
Memperkenalkan
produk baru
Segmen apa yang harus ditargetkan
Atribut apa yang harus ditawarkan sehubungan dengan kompetisi
b.
Mendesain
kembali (repositioning) produk yang sudah ada
Untuk menarik segmen yang sama atau baru ?
Atribut apa yang harus ditambah, dibuang, dan diubah ?
Atribut apa yang ditekankan dalam iklan ?
c.
Menghapus
produk yang
Tidak memenuhi kebutuhan konsumen
·
Menghadapi
persaingan yang ketat
3. Membuat keputusan marketing mix lain untuk mencegah
atau merespon gerakan pesaing:
a.
Strategi
distribusi
Di mana tempat menawarkan produk (lokasi, jenis toko) ?
Kapan produk itu harus tersedia ?
b.
Strategi
harga
Berapa harga yang harus di kenakan ?
Prosedur penagihan dan pembayaran seperti apa yang harus di gunakan ?
c.
Srategi
komunikasi
·
Target
konsumen yang paling mudah diyakinkan bahwa produk menawarkan keunggulan
kompetitif pada atribut-atribut yang penting bagi mereka ?
·
Pesan apa ?
atribut apa yang harus di tekankan dan pesaing mana, jika ada, yang harus di
tetapkan sebagai dasar pembanding untuk atribut-atribut tersebut ?
·
Seluruh
komunikasi mana : penjualan personal lawan media iklan yang berbeda ?
(dipilih berdasarkan kemampuannya tidak hanya untuk menyampaikan pesan
ketarget tapi juga untuk memperkuat citra yang di inginkan dari produk).
|
Gambar 3.4 mengidentifikasi
langkah-langkah dasar untuk mengenali posisi pasar yang sesuai dan
mengembangkan strategi untuk mencapainya.
2.7.1 Analisis
pasar
Analisis pasar meliputi faktor-faktor seperti keseluruhan
tingkat dan tren permintaan serta lokasi geografis dari permintaan itu. Pilihan
lain untuk mensegmentasi pasar harus di pertimbangkan dan sebuah penilaian
dibuat dari ukuran dan potensi dari segmen pasar yang berbeda. Riset mungkin di
perlukan untuk mendapatkan pemahaman lebih baik, tidak hanya tentang kebutuhan
dan preferensi pelanggan dalam setiap segmen yang berbeda, tetapi juga
bagaimana persepsi pelanggan terhadap pesaing.
2.7.2 Analisis
internal korporat
Tujuan analisin
internal korporat adalah untuk mengidentifikasi sumber daya organisasi
(finansial, tenaga kerja dan cara kerja, serta aspek fisik), batasan atau
hambatan, sasaran (laba, pertumbuhan, preferensi profesional, dll), dan
bagaimana nilai-nilai itu membentuk cara perusahaan melakukan bisnis.
2.7.3 Analisis
pesaing
Identifikasi dan analisis pesaing dapat memberikan
gambaran akan kekuatan dan kelemahan pesaing yang mungkin akan memberikan
peluang untuk di ferensiasi. Sebelum memutuskan sebuah positioning yang
spesifik, menejemen harus mengantisipasi respons terhadap alternatif strategi
positioning lainnya. Contohnya, menejemen harus mempertimbangkan kemungkinan
bahwa satu atau lebih pesaing akan mengejar posisi pasar yang sama. Mungkinkah
organisasi jasa lain telah melakukan analisis positioning yang sama dan
mengambil kesimpulan yang sama ? atau kah ada pesaing yang mengkin merasa
terancam dengan strategi kita dan mengambil langkah-langkah untuk mereposisi
layanannya untuk dapat bersaing lebih efektif
?. Selain itu, seorang pemain baru di pasar mungkin memutuskan untuk “
mengikuti pemimpin “ , tetapi menawarkan tingkat layanan yang lebih tinggi pada
satu atau dua atribut dan atau harga yang lebih rendah kepada pelanggan. Cara
terbaik untuk mengantisipasi kemungkinan respons pesaing adalah dengan
mengidentifikasi semua pesaing yang ada atau pesaing potensial, dan melakukan
analisis internal korporat untuk setiap pesaing ini. Menggabungkan hasil dari
analisis ini dengan data analisis pasar dan kompetitif (dengan perusahaan
sendiri mengambil peran sebagai pesaing) dapat memberikan gambaran cara pesaing
akan bertindak. Jika terdapat kemungkinan besar bahwa pesaing kuat akan
bergerak untuk memenuhi ceruk yang sama dengan konsep biasa yang lebih baik.
Maka akan lebih bijak untuk mempertimbangkan kembali strategi positioning.
PERNYATAAN POSISI
Hasil penggabungan ketiga bentuk analisis (analisis pasar, analisis
internal korporat, dan analisis pesaing) adalah pernyataan yang menjelaskan posisi
yang diinginkan oleh organisasi di pasar (dan jika diinginkan, dari setiap jasa
yang ditawarkan). Berbekal pemahaman ini, pemasar dapat mengembangkan rencana
aksi yang spesifik. Biaya untuk implementasi rencana ini, tentunya harus
terkait dengan hasil yang diharapkan.
Analisis positioning dan
implementasinya harus dilakukan secara berkala karena posisi biasanya berubah
seiring berjalannya waktu. Posisi berubah karena merespons perubahan struktur
pasar, teknologi, aktivitas pesaing, dan perubahan dari perusahaan itu sendiri.
Tabel 3.4 mengembangkan strategi positioning pasar
|
·
Ukuran
·
Komposis
·
Lokasi
·
Tren
|
|
Menentukan
menganalisi segmen pasar
|
|
·
Sumber
daya
·
Reputasi
·
Hambatan
·
Nilai-nilai
|
|
Menjelaskan
posisi yang diinginkan di pasar
|
|
Memilih target
segmen untuk dilayani ani
|
|
Rencana aksi
pemasaran
|
|
·
Kekuatan
·
Kelemahan
·
Positioning
saat ini
|
|
Memilih manfaat
untuk ditekankan kepada pelanggan
|
Analisis
pesaing
|
Analisis
kemungkinan untuk diferensiasi
|
2.8 MENGGUNAKAN
PETA POSITIONING UNTUK MERENCANAKAN STRATEGI KOMPETITIF
Peta positioning adalah alat yang baik untuk menggambarkan positioning
kompetitif, untuk memetakan perkembangan sepanjang waktu, dan untuk
mengembangkan skenario dari respons pesaing potensial. Mengembangkan peta
positioning-sebuah tugas yang kadang-kadang disebut sebagai pemetaan persepsi
adalah cara yang berguna untuk menggambarkan persepsi konsumen akan alternatif
produk dalam bentuk grafik. Sebuah peta biasanya dikaitkan dengan dua atribut
untuk memudahkan pemahamannya. Walaupun model tiga dimensi dapat digunakan
untuk menggambarkan tiga atribut ini. Jika persepsi konsumen atas karakteristik
jasa berbeda jauh dari “realitas” yang didefinisikan oleh manajemen, upaya
komunikasi dibutuhkan untuk mengubah persepsi ini, yang akan kita bahas di bab
7.
2.9 SEBUAH
CONTOH MENGAPLIKASIKAN PETA POSITIONING DI INDUSTRI HOTEL
Bisnis
hotel sangat kompetitif, khususnya saat di mana penawaran kamar melebihi
permintaan. Tingkat kemewahan dan kenyamanan fasilitas akan menjadi salah satu
kriteria pilihan; riset menunjukkan bahwa orang yang bepergian untuk bisnis
mempertimbangkan tidak hanya kenyamanan dan fasilitas yang ditawarkan di kamar
mereka (di mana mereka mungkin ingin bekerja dan beristirahat) tetapi juga
ruangan fisik lainnya, mulai dari loby, ruang pertemuan, pusat bisnis,
restoran, kolam renang dan fasilitas olahraga.
Mari
kita lihat contoh berikut ini, yang berdasarkan situasi nyata, tentang cara
untuk menerapkan peta positioning. Manajer dari The Palace, sebuah hotel
bintang empat yang sukses mengembangkan peta positioning mereka dan hotel
pesaing untuk lebih memahami ancaman di masa yang akan datang terhadap posisi
mereka yang sudah kokah di pasar di sebuah kota besar yang akan kita sebut
Belleville.
Terletak
di ujung distrik finansial yang sedang berkembang, The Palace adalah hotel tua
yang anggun dan telah terenovasi besar-besaran, dimodernisasi beberapa tahun
sebelumnya. Pesaing mereka adalah delapan hotel bintang empat lainnya, serta
The Grand, salah satu hotel tertua di kota itu, berbintang lima. The Palase
telah mendapatkan keuntungan di beberapa tahun terakhir, dan mengembangkan
tingkat okupansi mereka yang diatas rata-rata. Untuk beberapa bulan setiap
tahunnya, kamar habis terjual pada saat hari kerja, yang menggambarkan betapa
kuatnya daya tarik hotel bagi pebisnis, yang sangat berminat pada hotel itu
sehingga mereka rela membayar harga kamar yang lebih mahal, dibandingkan dengan
turis atau peserta seminar. Tetapi, general manajer dan pegawai The Palace melihat
ada masalah di kejauhan. Izin bangunan sudah diberikan kepada empat hotel besar
baru di kota itu, dan The Grand telah memulai renovasi besar serta proyek
ekspansi, termasuk pembangunan bagian sayap baru. Akan ada risiko bahwa
pelanggan mungkin melihat The Palace tertinggal jauh.
Untuk lebih
memahami sifat dari ancaman kompetitif, tim manajemen hotel bekerja sama dengan
konsultan untuk menyiapkan bagan yang memperlihatkan posisi The Palace di
bisnis perjalanan, sebelum dan sesudah datangnya pesaing baru. Empat atribut
dipilih untuk dipelajari: harga kamar, tingkat layanan personal, tingkat
kemewahan fisik, dan lokasi.
2.9.1 SUMBER DATA
Dalam contoh ini, manajemen
tidak melakukan riset konsumen
baru; mereka menyimpulkan presepsi
pelanggan dari berbagai sumber ;
·
Informasi yang dipublikasikan
·
Data dari survei
yang pernah di lakukan oleh hotel itu
·
Laporan dari
berbagai agen perjalanan dan pegawai
hotel yang terdidik yang
sering berinteraksi dengan
tamu hotel.
2.9.2 SKALA
DAN RANTING HOTEL
skala diciptakan untuk setiap atribut
dan setiap hotel
diberi ranting pada
setiap atribut sehingga
peta positioning bisa
di gambarkan:
·
Harga sangat
sederhana karena harga
rata-rata yang dikenakan
pada pelanggan untuk
kamar standar di setiap
hotel sudah dihitung.
·
Rasio kamar
per-pegaawai membentuk dasar dasar dari skala tingkat
layanan, dengan rasio
yang rendah sama
dengan pelayanan tinggi.
·
Tingkat kemewahan
fisik lebih subjektif.
·
Lokasi ditentukan
dengan mengacu pada
gedung bursa saham
yang terletak ditengah
distrik finansial, karena
riset sebelumnya menunjukan
bahwa mayoritas pengunjung
the place mengunjungi
beberapa tempat di area
ini.
2.9.3 HASIL
TEMUAN
Beberapa hasil bersifat
intutif, tapi beberapa
hasil lain memberikan
wawasan yang bernilai:
·
Sekilas pandang
ke Gambar 3.5 menunjukan
hasil yang jelas
antara atribut harga
dan layanan: hotel
yang menawarkan tingkat pelayanan
lebih tinggi relatif lebih
mahal. Balok berbayang
yang terbentang dari
bagian kiri atas
ke kanan bawah.
|
MAHAL
|
·
GRAND
·
REGENCY PALACE
|
LAYANAN
MODERAT
|
|
LAYANAN
TINGGI
|
ATLANTIC
SHERATEN
ITALIA
CASTLE
|
LEBIH MURAH
|
AIRPORT
Gambar 3.5 peta positioning bisnis
hotel Utama bellievilli: tingkat Layanan vs tingkat harga (sebelum kompetisi
baru)
|
SANGAT LUKS
|
GRAND REGENCY
PLACE SHERATON
|
DISTRIK BELANJA DAN GEDUNG PERTEMUAN
|
|
TENGAH SUBURBAN
|
|
DISTRIK KEUANGAN
|
|
|
·
ALEXANDER
ATLANTIC
BANDARA
|
MODERAT LUKS
|
GAMBAR 3.6 peta positoning bisnil hotel
utama belleville, lokasi vs kemewahan fisik (sebelum kompetisi baru)
·
Analisis lebih
jauh menunjukan bahwa
terlihat ada tiga
bagian hotel di dalam kategori pasar
skala atas (up-scale).
·
Gambar 3.6 menunjukan
bagaimana the place diposisikan relatif
terhadap kompetisi berdasarkan
tingat dan lokasi
kemewahan.
·
Terdapat dua
bagian hotel di daerah
pertokoan dan pusat konvensi
(gambar 3.6). terdapat 3 kelompok
yang relatif mewah,
dipimpin oleh the
grand, dan grup
kedua yang terdiri dari
dua hotel yang
menawarkan kemewahan yang
lebih rendah dari
the grand.
2.9.4 SKENARIO MASA
DEPAN
Bagaimana dengan positif?
Tim manajemen The Place kemudian
mencari cara menagntisipasi hotel
yang sedang dibangun
di belleville dan
juga kemungkinan repostioning
dari The Grand (Lihat Gambar 3.6 dan
3.8).
Tempat dikontruksi
juga telah diketahui, dua akan
didirikan di distrik
finansial dan dua
lainnya di daerah
sekitar pusat konvensi.
Press rilis yang
disebarkan oleh The
Grand juga telah
menyatakan tujuan dari
manajemen: The Grand yang “baru” tidak hanya
akan menjadi lebih
besar, tetapi renovasi
dilakukan untuk membuat
hotel lebih mewah, dan
ada rencana untuk
menambah fitur layanan.
Harga juga
merupakan hal yang
mudah diperkirakan. Hotel
biasanya menggunakan rumus
untuk menetapkan rumus
harga kamar yang
dipublikasikan (harga yang
dikenakan kepada orang
menginap di saat musim ramai).
Dengan asumsi bahwa
tidak ada perubahan
dari The Place atau
hotel lain yang sudah
berdiri, efek dari
pesaing baru dipasar
ini jelas menimbulkan
ancaman yang signifikan
kepada The Place;
·
The Place akan
kehilangan keunggulan lokasi
uniknya dan dimasa
yang akan datang
akan menjadi salah
satu dari tiga
hotel yang berada
di sekitar distrik financial (Gambar 3.8)
·
Staf penjualan percaya bahwa
akan semakin banyak pelanggan
bisnis The Place yang
tertarik pada Continental ,
mandarin dan bersedia
membayarharga yang lebih
tnggi untuk mendapatkan
layanan istimewa yang
ditawarkan.
|
MAHAL
|
|
LAYANAN
MODERAT
|
|
LAYANAN
TINGGI
|
ATLANTIC
ITALIA
CASTLE
|
LEBIH MURAH
|
AIRPORT
Keterangan
·
Menunjukan
Kontruksi Baru
Gambar 3.7 peta masa depan positioning
|
SANGAT LUKS
|
CONTINENTAL SHERATON heritage REGENCY
PALACE
shangri-la
|
DISTRIK BELANJA DAN GEDUNG PERTEMUAN
|
|
TENGAH SUBURBAN
|
|
DISTRIK KEUANGAN
|
|
|
·
ALEXANDER
ATLANTIC
AIRPORT
|
MODERAT LUKS
|
GAMBAR
3.8 peta positioning
Bisnis Hotel utama belleville: tingkat layanan vs tingkat harga
2.9.5 BAGAN
POSITIONING MEMBANTU EKSEKUIF MEMVISUALISASIKAN STRATEGI
Contoh Hotel The
Palace memberikan pemahaman
yang bisa didapatkan
dari visualisasi situasi
yang kompetitif. Sala satu
tantangan yang dihadapi
oleh perencana strategis
adalah untuk memastikan
bahwa seluruh jajaran
eksekutif memiliki pemahaman
yang jelas akan situasi perusahaan saat
ini sebelum mendiskusikan
perubahan strategi.
Dengan meneliti bagaimana perubahan
di dalam lingkungan kompetitif
akan mengubah peta
positioning saat ini, tim
manajemen The Palace dapat
melihat bahwa hotel
mereka tidak dapat
berharap untuk tetap
bertahan di posisinya saat
ini begitu mereka kehilangan keunggulan
lokasi.
2.9.6 MENGUBAH
POSITIONING KOMPETITIF
Pasar terus
menerus berubah menciptakan
ancaman dan peluang
di antara perusahaan yang
saling bersaing. Hasilnya,
perusahaan kadang-kadang harus
membuat perubahan signifikan
di posisinya. Strategi seperti
itu, disebut repositioning, dapat
berarti merevisi
karakteristik layanan atau
mendefinisi target segmen
pasar.
2.9.7 MENGUBAH
PERSEPSI MELALUI IKLAN
Meningkatkan perpsepsi
merek yang negatif mungkin
membutuhkan desain ulang
yang luas pada
produk inti atau layanan tambahan. Namun, kelemahan
itu kadang-kadang lebih
berupa persepsi saja,
buan hal yang nyata.
2.9.8 INOVASI
DALAM POSITIONING
Banyak perusahaan sukses
yang ditiru oleh
pesaing mereka. Perusahaan
yang mencoba untuk
bersaing di tempat
yang persaingannya ketat dapat
berakhir dalam perkelahian “berdarah” yang
membuat laut menjadi merah, karena
strategi untuk menyamai
dan mengalahkan pesaing
cendenrung menekankan dimensi
dasar yang sama
dari kompetisi. Jalan keluarnya
menggunakan laut biru (blue
ocean), yaitu mencari
pasar yang membuat
kompetisi menjadi tidak
relevan. Tantangannya adalah untuk
memperkenalkan dimensi baru itu
kedalam positioning yang
tidak dapat disamai
oleh pesaing.
BAB III
PENUTUP
3.1 KESIMPULAN
Kebanyakan bisnis jasa menghadapi kompetisi aktif. Pemasaran perlu
menemukan cara untuk menciptakan proposisi nilai yang berarti untuk produk yang
dapat menopang posisi yang istimewa dan
dapat dipertahankan di pasar untuk melawan pesaing. Sifat dari jasa memunculkan
beberapa kemungkinan istimewa untuk diferensiasi kompetitif, melebihi harga dan
fitur fisik produk, yang meliputi : lokasi dan jadwal,tingkat kinerja seperti
kecepatan pelayanan dan keahlian personel jasa, dan serangkaian pilihan untuk
keterlibatan pelanggan dalam proses produksi.
Hampir
semua perusahaan jasa yang sukses memilih strategi fokus. Mereka
menidentifikasi elemen penting yang strategis di dalam operasi jasa mereka dan
memusatkan sumber daya mereka ke dalamnya. Mereka menarget segmen yang dapat
mereka layani lebih baik dari penyedia layanan lainnya, menawarkan dan
mempromosikan kinerja yang lebih baik pada beberapa atribut yang dihargai oleh
target pelanggan mereka.
DAFTAR PUSTAKA
1.
Buku Pemasaran Jasa
manusia, teknologi, dan strategi jilid
1 edisi ketujuh christoper lovelock, jochen wirtz, dan
jacky mussry (bab III)
